A Nestlé tem sido um líder no movimento “shared value” - num esforço para mostrar que as empresas podem fazer o bem no mundo, assim como elas fazem para os seus acionistas. A companhia rebatizou-se de uma empresa de alimentos em “a companhia líder no mundo na nutrição, saúde e bem estar.”
Mas essa imagem corporativa cuidadosamente cultivada ao longo do tempo levou um terrível revés no ano passado, quando o governo indiano revelou que tinha encontrado chumbo no popular macarrão da marca Maggi. O produto foi retirado das prateleiras, e a crise custou à empresa cerca de 500 milhões de euros, com um dano à marca, que poderá durar anos.
Nesta história, não está ainda resolvido o enigma fundamental: como é que 30 testes do governo indiano detectaram chumbo no macarrão da Nestlé, enquanto os testes repetidos da empresa não encontraram nenhum. Este episódio pode documentar algumas lições importantes aprendidas ao longo do caminho. O que deu errado? O incidente pode ser recomendado como um case study, sobre como uma crise pode bater à porta de uma empresa quando ela menos espera, e ter profundas implicações no seu negócio .
“This is a case where you can be right and yet be so wrong,” Disse Paul Bulcke CEO da Nestlé, e antigo Director Geral da Nestlé Portugal no final dos anos 90. “We were right on the factual arguments and yet so wrong in the arguing. “ No é It’s not a matter of being right. It's a matter of engaging the right way and finding a solution… We live in an ambiguous world. We have to be able to cope with that”
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